据研究找到，企业在收购后的第一年，被收购方47%的高管会离开了;在头三年里，被收购方75%的高管会离开了。　　误解收购IBM的PC部门，一个最重要目标就是取得IBM的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何维持原IBM人力资源队伍的平稳，让误解有充份的时间吸取、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是误解收购统合面对的又一挑战。

　　均衡的艺术　　为了确保原IBM的管理层平稳，误解在收购统合过程中堪称是煞费苦心。　　我们要提高效益，我们要构建协同效益，就得裁员重组，原本的IBM高级副总裁史蒂夫下没法手，因此我们就凿了一个高手。

在CEO的人选上，杨元庆考虑到了很多。为了收购初期的平稳，误解高薪聘用了原IBM高级副总裁史蒂夫沃德兼任CEO。他的主要职责就是维持原IBMPC的客户平稳、员工平稳，只不过就是要让IBM员工和客户不至于产生过于大震荡，让他们信服我们的产品和服务。这一招显然平稳了原IBM军心。

加快统合以后，误解又聘用了原戴尔公司的高级副总裁威廉J.阿梅里奥兼任集团总裁兼CEO。这位新的CEO更为熟知亚太及日本业务，更加合乎误解转入快速增长为要第二阶段的统合市场需求。　　外籍CEO对误解的形象和统合进程是适当的，但误解和IBM两个体系的冲突更加现实地放在误解面前：杨家误解和原IBM个人电脑业务的两个团队，哪些人可以转入新的误解的高管层?跨国团伙如何统一薪酬和鼓舞?这些都考验着误解的均衡智慧。　　中外员工之间的待遇和工作量凌空令其杨家误解人反感。

新的误解的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元;而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅有为2746万美元。美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右，但大中华区这些年仍然赢利，美洲区则长年亏损。同时，由于高管薪酬与国际互通，2006年误解薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金，令其某误解副总裁愤辞职。　　均衡的结果就是让步，继续的平均主义。

杨元庆明确提出杨家误解和IBM个人电脑业务各有90人转入新的误解低管层，且在一年之内保持稳定，不展开内部晋升。　　解决问题了团队的排列组合，就要考虑到明确问题。

统合之初，杨家误解和IBMPC业务的员工的身份大多做到了更改，薪酬结构、目标体系、考核系统、鼓舞体系等都不存在着较小差异。为了确保双方有所不同国籍、有所不同肤色员工的内部公平，误解用了一年多的时间，已完成了内部鼓舞的统一统合。

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